Comprendre les aspirations numériques

Qu'est-ce qui freine les banques aujourd'hui ? Quel est leur plus grand défi ? Si nous nous laissons aller à une petite analyse de salon, la réponse la plus évidente serait qu'elles doivent rattraper leur retard face à une technologie qui évolue rapidement. En y regardant de plus près, nous constatons que c'est loin d'être le cas.

Si l'on examine la chronologie de l'histoire de l'informatique, il est évident que les banques ont été les premières à adopter les nouvelles technologies. Et lorsque l'argent est devenu électronique, la technologie a commencé à jouer un rôle important dans la façon dont les institutions financières mènent leurs activités. Au fur et à mesure que les instruments financiers conventionnels sont entrés dans le domaine numérique, des instruments toujours plus complexes ont vu le jour, sous l'impulsion des progrès technologiques.

Les défis auxquels les banques sont confrontées aujourd'hui sont donc moins liés au rattrapage ou au maintien de la technologie elle-même qu'à l'émergence d'acteurs non bancaires capables de mieux utiliser cette technologie. Et ces acteurs ne sont pas apparus du jour au lendemain. Ils ne sont que le symptôme d'un phénomène puissant - un changement fondamental dans les critères de l'expérience client.

Le client d'aujourd'hui ne compare pas son expérience dans une banque avec celle d'une autre banque. Ses points de référence sont les relations intuitives et addictives qu'il entretient avec Amazon ou Netflix. Ces entreprises ont exploité la technologie de manière toujours plus unique pour gérer et diriger leurs activités, et pour s'immiscer plus profondément dans la vie du client.

Est-ce là l'essence même du "numérique" ? S'intégrer dans le mode de vie du client ? C'est certainement souhaitable, mais c'est aussi vaste et peu utile du point de vue des institutions financières. C'est aussi générique que de dire "nous gardons le client au centre". Qu'est-ce que cela signifie vraiment ? Quelles sont les implications pour les activités, les opérations et les ressources technologiques de la banque ?

Le premier principe du numérique est le suivant : la technologie pour la technologie échoue lamentablement. Cela signifie que nous ne pouvons pas adopter une approche axée sur la technologie d'abord ou uniquement sur la technologie. Nous devons prendre du recul et pénétrer dans le tissu des institutions financières et, en les comprenant, comprendre leurs aspirations numériques.

La taille unique ne convient pas à tous

Le deuxième principe du numérique est le suivant : il n'est efficace que lorsqu'il est adapté, et non lorsqu'il est produit en masse. Bien entendu, avant d'élaborer des solutions numériques sur mesure pour chaque entreprise, il convient de se pencher sur les grandes lignes afin d'éviter le désordre qui règne dans le secteur. Voici quatre personas d'aspirations numériques.

1. Les créateurs de produits purs :

Pensez à une société de gestion de fonds ou à une compagnie d'assurance. Ils sont très doués pour créer eux-mêmes des produits, en mettant l'accent sur la recherche et la conception de produits. Leurs principales préoccupations sont de minimiser les risques, de maximiser le rendement et d'optimiser l'efficacité opérationnelle. Pour ces entreprises, les aspirations numériques sont d'entreprendre et de gérer la recherche et le risque, de minimiser l'intervention humaine - d'automatiser les opérations, de gérer les partenaires - les agents, par exemple - pour la vente et la distribution de leurs produits. Blackrock, BNY Mellon, Allianz Group, AXA, etc.

2. Distributeurs de produits :

Conseillers financiers, prêteurs P2P (un peu exagéré), robots-conseillers. Ces entreprises gagnent traditionnellement de l'argent en servant d'intermédiaires entre les prestataires de services et les clients. Leur principal objectif est de comprendre le client et de personnaliser les services. En tant que conseiller, elles ont besoin de partenaires capables de fournir les produits que leurs clients souhaitent. Les aspirations numériques tourneraient donc autour d'une personnalisation extrême, de la gestion des partenaires, d'un moyen solide d'évaluer les prestataires de services et les services proposés. RobinHood, Merrill Edge, Fidelity Go, pour n'en citer que quelques-uns.

3. Les banques universelles :

Sans doute dans la zone la plus difficile du spectre, les banques universelles font déjà tout - elles créent leurs propres produits et peuvent également vendre des produits d'autres sociétés de gestion d'actifs ou d'assurance qu'elles n'ont pas créées elles-mêmes. Leur principal objectif est d'acquérir une connaissance approfondie de leur clientèle, ainsi que de la qualité et de l'étendue de leur écosystème de partenaires. Les aspirations numériques d'une telle institution comprennent une expérience utilisateur plus riche et plus conviviale, une automatisation plus poussée, une analyse comparative des partenaires et des opérations aussi légères que possible pour réduire les coûts. Capital One, CitiGroup et pratiquement toutes les grandes banques dont vous pouvez vous souvenir en trois secondes entrent dans cette catégorie.

4. Fournisseurs de plates-formes :

Des entreprises comme Baidu, Alibaba et TenCent sont devenues des mastodontes qui intègrent complètement le mode de vie de leurs clients dans leur écosystème. Tout en gardant un œil sur le quotient financier du consommateur, leur objectif est de faire partie de sa vie, qu'il s'agisse d'une chose aussi banale qu'un trajet ou d'objectifs à long terme tels que l'enseignement supérieur et les investissements. Chaque moment de la vie qui est lubrifié par une transaction, ces entreprises en font partie. L'aspiration numérique d'une telle entreprise serait de devenir l'interlocuteur privilégié du client, quel que soit son besoin. Une forte dépendance à la technologie pour se connecter aux chaînes d'approvisionnement, pour distribuer des produits propriétaires, pour gérer les écosystèmes marchands et pour faire fonctionner des systèmes d'évaluation comparative basés sur la foule.

Comme le lecteur peut le supposer, ces aspirations ne sont pas exclusives. Une banque universelle pourrait choisir d'adopter un objectif plus ambitieux consistant à comparer ses performances à la santé financière de chacun de ses clients. Un distributeur de produits pourrait choisir de déployer des produits propriétaires, un créateur de produits "pure play" pourrait se lancer dans la distribution, et ainsi de suite. Toutefois, l'ensemble limité de propositions de valeur qu'une institution choisira déterminera sa recette numérique.

Il incombe au Chief Digital Officer de travailler avec les entreprises et de faire mûrir les aspirations numériques de la Banque, avant de se laisser séduire par un discours technologique tape-à-l'œil.

Dans le prochain blog, nous examinerons le point d'inflexion où une banque choisit d'adopter la transformation numérique, et les principales priorités dans ce parcours. Restez à l'écoute.

Dans le prochain blog, nous examinerons le point d'inflexion où une banque choisit d'adopter la transformation numérique, ainsi que les principales priorités de ce parcours. Restez à l'écoute